又到Q4战略季，企业如何实现战略的有效落地？

在企业经营中，你是否有遇到以下问题：

本期《极简战略落地》课程主要围绕达成战略共识与实现战略落地两部分，为企业在战略规划与执行中常见的难点、痛点、堵点进行分析及改进建议。

秦始皇统一六国后所做的第一件事，就是建立统一度量衡、文字等标准，本质上是在统一国家治理的语言标准。企业在管理上也应该如此，因为企业每个部门、每个员工可能对于战略都会有不同的理解，而统一语言就是将企业内部对战略的共识、对事物的认知形成统一，以同一体系的语言去思考问题和执行战略。

语言是由一系列名词以及名词解释构成，整个团队共同认可约定俗成的一套标准。若企业未能形成统一的语言体系，就无法对新员工进行同频对话，容易产生“语言排异”现象，进而导致组织无法支撑起战略和人才流失。

很多企业会把经营不善归根于“问题”，例如“疫情影响”、“员工素质偏低”、“员工流失严重”等。其实在很多时候，企业遇到的问题都不能称之为问题，更多的是“症状”，甚至有些连症状都不是，只是阶段性的某种情绪的表达。管理中有六个基本的概念：症状、问题、原因、策略、计划和结果。

3.1不同发展阶段的战略选择

企业战略可以根据不同的阶段来进行描述。萌芽期关键在于概念，需要开发部来塑造，指向是业务原型；起步期强调的是性价比，通常由销售部来驱动，指向新客户；发展期需要注重满意度，由交付部门维护，指向老客户的长期服务或二次购买；成熟期强调差异化，将由技术部支撑满足客户的差异化需求，指向是新模式。

在战略转型过程中，第一步是销售驱动，第二步是服务驱动。服务驱动的本质就是可承诺，找到客户的痛点，对交付进行升级和优化，站在客户的角度去让客户放心，从而对组织产生信任和依赖。从销售驱动走向服务驱动，需要通过高额的客户满意度和明显的差异化特征，并给予客户可承诺的交付。

3.2不同业务组合的设计原则

随着企业战略的升级，业务的数量和种类也开始发生变化，此时很多企业会开始走向多业务扩张的道路。开发多条业务会满足企业“做大做强”的内心渴望，但是“做大”和“做强”之间似乎并没有必然的逻辑，能够“做大且做强”的企业是少数，多数处于“大而不强”的状态。企业的业务可划为四个分类：基础业务、个性业务、贵族业务和明星业务。

这四大业务之间可以相互转化，基础业务可增加一些功能成为个性业务，个性业务通过外部合作形成贵族业务，贵族业务通过标准化、流程化和信息化形成明星业务，过气的明星业务通过降低某些配置又可以成为基础业务，帮助企业更好的获客引流。企业需要建立起持续开发明星业务的能力，匹配其他三大业务进行协同，才能激烈的竞争环境中始终保持优势的地位。

支撑起企业战略的往往有四点，分别是机制活力、组织能力、产品张力以及客户潜力。管理者需要以战略目标为导向，串联起机制、产品、组织与客户，进而实现战略的有效解码。

关键职能部门要有“外包思维”，不要把自己看作是一个职能化、任务导向的部门，而要把自己看作是能实现战略目标，能够独立交付价值的外包公司。因此每个部门需要理清楚产品是什么，客户是谁，标准是什么，收益是什么，责任有哪些。同时也要围绕这五点展开结果描述，讲清楚自己创造价值的“生意模式”。

1.1重新定义“产品”

产品是本部门能够独立创造的价值载体。举例来说，汽车是销售部独立创作的价值载体吗？不是，汽车是生产部或技术部独立创作的价值载体，销售部的产品不是“汽车”，而是“销售方案”，汽车只是销售方案这个产品的原材料。因此，销售部围绕“汽车”本身来分析讨论市场是没有价值的，而应该跳出“汽车”本身来思考整体的解决方案。

1.2重新定义“客户”

客户的定义应该是你为谁产生价值，谁就是你的客户。客户可以分为两大类，一类是外部客户，另一类是内部客户。同样以汽车公司的案例来说，销售部的客户肯定是外部客户，也就是购买汽车的消费者；而生产部或技术部的客户则应该是内部客户，也就是你要交付的对象。比如引擎、变速箱和底盘是由生产部制作并由装配部组装在一起。如果将生产部想象为一个独立的组织实体，则生产部的客户就是装配部，而交付的产品是引擎、变速箱和底盘。

在工作当中，当某个领导提出了一个问题希望大家参与讨论的时候，每个人都会热烈的发表见解，并且给出不少自认为很有价值的意见，但几乎每个人都表示不会对结果负责任，把决策的锅甩给了老板。这种只管建议却不负责的行为称为“语文式思维”，即用一堆文字来表达自己的看法、想法，但语文却没有统一的标准答案。在企业经营当中，企业应该转化为数学式思维，因为数学可以有标准答案，能够使我们以结果为导向。

举例来说，在入住率达到80%以上的小区里，有家小卖部一年营业额达到50万，刨除成本净赚8万。接下来老板如何能够让收益连续三年翻番呢？

如果用数学思维来解答，可以列出公式：小卖部的销售额=成交客户数*客均消费次*次均消费额，第一年是小卖部的起步期，起步期强调销售驱动，因此这个阶段的重点工作是增加人气，可以通过低价引流的方式解决“成交客户数”的问题；第二年随着小卖部逐渐稳定及入驻的业主增多，小卖部也进入到发展期，要开始考虑与同行竞争的问题，发展期强调的是员工能力驱动，需要解决“客均消费次”的问题，可以通过附加服务来提升数据；第三年度过了服务竞争的阶段，那么将迎接强调技术驱动的成熟期，需要提升“次均消费额”，所以可以通过调整商品结构等内容完成导流。

这个数学公式称为“驱动公式”，所形成的要素就称为“驱动要素”，驱动要素具备四个特点，简称SCRM，S指“稳定性”，即在相当长的时间里，这些要素可以不变化；C指“可控制性”，即这些要素都是通过自身的努力能够提升的要素；R指“结果性”，即只要这些要素提升了，必然会带来结果数据的变化；M是“可衡量性”，即这些要素都能够用数据来测量、统计和评估。

管理者想带领团队围绕公司战略目标“跑长途”，就需要“仪表盘”来指引过程中的决策行为。管理者要根据“管理仪表盘”来配资源、找策略、订计划、做评估等，同时它也能监控战略的执行进度，精准的界定问题、分析问题、解决问题、获得结果。

要想做出合格的“管理仪表盘”，就不能仅仅依靠结果性指标，还需要制作过程性指标，甚至要做到行为性指标。管理者需要在面对新业务、服务新客户、带领新团队、开发新市场时不依靠固有经验也能够有效的从现状达到目标。

1、战略不是企业家一个人拍板的，而应该是跟团队共同确定的。企业家可以先提出大概的战略方向，再与团队共创，对战略进行精准描述。例如服务哪些客户，制造什么产品，创造什么价值等。

2、在企业战略发展过程中，重点应该围绕组织的沉淀和战略的选择。选择的背后就是价值观，是主张价值导向还是机会导向。价值导向是有根的，机会导向就是什么挣钱去做什么，这个就是我们选择的逻辑。组织沉淀与优化便是为了匹配所选择的战略渠道。